A magia das métricas no Marketing – CURSO EXCLUSIVO.
A ECONOMIA DO ATRITO
Em uma recente conferência de customer relationship management (CRM), um dos palestrantes disse que “CRM é como sexo no colegial. Todo mundo fala sobre ele, pouquíssimas pessoas estão fazendo, e os que estão quase certamente estão fazendo mal feito.” Ele ganhou muitas risadas.
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Mas o fato é que existe um fundo de verdade no que ele disse. Enquanto as coisas vêm melhorando desde que há 10 anos um estudo da Consumidor Moderno
mostrou que muitos setores da indústria brasileira estavam nos primeiros estágios de investimento em programas de fidelização de clientes, o problema central permanece.
A maioria dos gestores senior oferece apoio pouco sincero ao CRM e acredita que tecnologias maiores, mais fortes e com frequência bem mais caras são a receita de sucesso para o CRM. Eles se dariam melhor fazendo as perguntas críticas: o que devemos fazer para que o nosso cliente se sinta incrivelmente confortável em fazer negócios conosco? E vale a pena?
O benchmark para o investimento em CRM tem sido estudado, como reportam Jack Schmid & Alan Weber em The Economics of Database Marketing mostrando que “um aumento de 5% em negócios com clientes já existentes pode gerar até 50% de aumento na conta final.”
Isso é uma grande dinâmica de lucros se o custo de garantir essa lealdade for consistente com o resultado. Talvez uma boa e mensurável forma de pensar sobre isso seja comparando o custo de adquirir um novo cliente com o custo de CRM, para manter o cliente que você já tem. Vamos analisar como medir e planejar isso em um próximo post.
O jeito de começar é analisar o real efeito econômico do atrito ou “churn” da sua base de clientes. Isso vai te dizer o quão sério é o problema e quanto você pode gastar para consertá-lo. Nesse exemplo, pegamos mil clientes e observamos o efeito “churn” de 5% por mês durante dez ciclos. A receita esperada por unidade é 100 e o lucro por unidade é de 15%. 100% dos consumidores compram no primeiro ciclo, depois 5% menos compram no segundo ciclo, e assim por diante até o décimo ciclo.
O que vemos é que a ‘% Remanescente’ depois da primeira compra tem uma tendência de baixa constante, representando menores vendas e lucros provenientes dos clientes que sobram, à medida que avançamos no tempo.
Os resultados desses cálculos podem ser vistos abaixo. Ao invés de “receita e lucro sem redução”, que em dez compras de cada cliente teria resultado em uma
receita de 1 milhão e lucro de 150 mil, o verdadeiro número médio de compras caiu para 8,03, com a receita correspondente caindo para $802.526,00, e o lucro para R$ 120.379,00. Uma redução de 19,75%.
Agora vamos assumir que com um programa de crm efetivo, sejamos capazes de diminuir esse atrito pela metade (50%). o modelo mostra que teríamos uma
adição de $14.810,00 disponíveis para gastar com redução de atrito.
Claro que não iríamos querer gastar tudo; isso nos deixaria no mesmo ponto de onde partimos. Então digamos que decidimos gastar apenas 50% com CRM. Isso significa que teríamos $ 7,41 para gastar com cada cliente. E se alocarmos a ‘fatia de leão’ para os melhores clientes e deixarmos os clientes “marginais” com um gasto mínimo ou nulo de CRM, é provável que terminemos melhor do que se apenas deixarmos os “abutres” do atrito continuarem a se alimentar da nossa base de clientes.
Deixando os números de lado, o crm mais bem sucedido e menos caro está em simplesmente ofere-cer um serviço ótimo e honesto ao cliente. esse foco obsessivo no cliente tem que emanar da alta gerência e permear cada fa-ceta da cultura organizacional. do contrário, não adianta. Colocando de outra forma: “CRM não tem a ver com a tecnologia; isso é como fazer sexo. CRM tem a ver com cuidar e se importar; isso é como fazer amor.”
