Como construir a identidade da sua empresa – Curso Completo GRATUITO.
COMO TRANSFORMAR SUA IDENTIDADE EM ESTRATÉGIA
Uma vez claros sua Missão, seus Valores e sua Visão, o próximo desafio do empreendedor é transpor estes elementos do papel para a realidade. É o desafio da Execução.
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Execução é provavelmente uma das palavras mais mal compreendidas do vocabulário de gestão empresarial . Execução não é o que fazemos.
Execução, vista do topo, é como fazemos o que fazemos. E esta diferença é crucial. Execução é a forma de coordenar os três processos-chave de qualquer negócio : o processo de pessoas, a estratégia e o plano operacional. Execução é o que define o nível de maturidade de uma organização.
E isto é especialmente importante no cenário em que vivemos de crise sistêmica, onde é mais duro crescer, onde a competição é mais agressiva, onde os governos interferem mais no ambiente e onde os riscos são mais imprevisíveis.
O livro referência sobre este tema chama-se “Execução” e foi escrito perto da virada do século por Larry Bossidy & Ram Charan, revisado depois na crise de 2008. Essencial para quem opera em alto desempenho, nele os autores conceituam Execução de uma forma bem diferente do senso comum…
Eles afirmam “No seu sentido fundamental executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela”. Sua proposta é que executar bem significa Ievar em consideração vários elementos complementares, em relação a pessoas, estratégias e operação…
Na minha experiência, poucas empresas têm processos consistentes de gestão. Algumas são boas na gestão da estratégia, algumas são boas na gestão das pessoas, algumas são boas na gestão da rotina. Poucas têm os três processos bons. Pouquíssimas têm os três bons e sincronizados entre si.
Execução requer atribuições específicas de responsabilidade:
Sabe aquela história de cachorro de dois donos? Pois é… poucos ainda trabalham bem com objetivos SMART e responsabilidades claras e específicas. A maior parte não tem nem boas descrições de função.
Nosso planejamento é tão bom quanto as hipóteses que o sustentam:
Se as hipóteses estiverem erradas, provavelmente nosso plano será ruim. A questão é: como checamos nossas hipóteses? Elas estão mesmo em contato com a realidade?
Um bom plano é aquele que conseguimos implantar, com os recursos e estrutura que temos no momento:
Planos mirabolantes acima da capacidade de execução da organização geram apenas frustração e desperdício de energia. E de credibilidade.
O futuro não pode brigar com o presente. É no presente que temos que operar e construir o futuro, ao mesmo tempo. Só que isto requer trade offs – às vezes, teremos que abrir mão de algo em nome de outro algo…
O principal desafio da execução é a sincronização dos projetos e dos processos operacionais:
E isto não acontece por sorte. Tem que ser pensado e repensado, com disciplina, frequência e método. O objetivo é, sempre, maximizar o uso dos recursos disponíveis, na execução da estratégia.
Pessoas respondem a incentivos:
Se quisermos que elas executem bem, elas têm que ser recompensa das por executar bem. Não adianta querer bons resultados no médio e longo prazo se o sistema de remuneração premia o curtíssimo prazo.
Como num ciclo de controle de qualidade, nossa estratégia e sua execução tem que estar sempre em cheque, com flexibilidade e agilidade para ajustes:
A conjuntura muda rapidamente e nós também temos que ser rápidos em mudar. Sem nos perdermos.
Manter-se em contato com a realidade e sincronizar de forma fina os três processos — pessoas, estratégia e operações — é um desafio mental de grande complexidade.
É pouco intuitivo. Requer pensamento sistêmico e bastante trabalho. Consome mais tempo do que estamos acostumados a dispor. Mas o prêmio é grande! Empresas que executam bem aproveitam melhor as oportunidades que aparecem e abandonam estratégias erradas com leveza e desapego. Corrigem o rumo mais rápido, aprendem mais rápido. Formam líderes melhores. Entregam resultados mais sustentáveis. E são investimentos de menor risco e maior retorno.
O grau de consistência entre os três processos (pessoas, estratégia e operacional) é o que define o grau de maturidade de uma organização. Quando a empresa é jovem, eles são muito informais e não está o ancorados em procedimentos, ferramentas ou sistemas.
Com o passar do tempo eles vão se formalizando e se instrumentalizando. Isto é normal. Mas, mesmo muito simples, eles sempre existem…
O primeiro dos três é o processo de pessoas. Ele define se a pessoa certa está no Iugar certo, mede seu desempenho a cada momento, e sua capacidade de crescer com a organização. Implica também em tomar decisões quanto a quem deve ganhar mais do que quem e em definir o modo como se ligam metas e remuneração.
Em suma, e o que baliza todos os processos, rituais e práticas de RH, que vão sendo construídos à medida que a organização cresce (aquilo que Bossidy & Charam chamam Software Social) e que vão dando forma à cultura da organização.
O segundo processo é o processo de estratégia, que em síntese define a direção para a empresa e o modo como ela e apontada nesta direção. Implica em avaliar o mercado e em definir o método como se colhem informações sobre a concorrência. A estratégia define as perguntas que importam e o modo como construímos as respostas.
E também define com que frequência isto é feito e quem é envolvido. Define ainda os alvos e desdobra as metas. Distribui responsabilidades e recursos. E finalmente define como é feita a comunicação de cada um destes aspectos à organização, ligando as pessoas e cada operação aos objetivos estratégicos.
O terceiro processo é o processo de operação. Este processo e o responsável pelo fazer, pelo dia a dia da organização. E como a estratégia vira ação, como as iniciativas são sincronizadas, como a operação e gerida. E o que define que indicadores são Como erros viram aprendizado e como aprendizado vira mudança.
Em síntese, e como nos mantemos em contato com a realidade é como tomamos decisões e mudam os o rumo baseados em riscos e oportunidades. Permite antecipar tendências e garantir resultados a partir de ajustes rápidos.
Elas sabem que recursos humanos, técnicos, de produção e financeiros são necessários para executar a estratégia. E elas sabem que recursos serão necessários daqui a dois anos, quando a estratégia for para o próximo nível.
Os três processos são intimamente interligados. A estratégia leva em conta as pessoas e a realidade operacional. As pessoas são escolhidas e promovidas, levando em consideração os planos estratégicos e operacionais. As operações são ligadas aos objetivos estratégicos e às habilidades das pessoas.
O empreendedor e sua equipe de executivos devem estar profundamente envolvidos nos três processos. Eles são os donos dos processos, não o pessoal de planejamento estratégico, de recursos humanos ou de finanças. Ele é o encarregado de fazer acontecer, gerenciando os três processos-chave, escolhendo outros líderes, estabelecendo o direcionamento estratégico e conduzindo as operações.
A construção da Identidade Organizacional tem duas dimensões. A primeira que descreve quem nós somos e porque existimos — Missão e Valores — e o que almejamos construir — Visão. A segunda é como executam os, como fazemos o que fazemos. Esta é definida pela forma singular como orquestramos os processos de estratégia, operações e pessoas em nosso modelo organizacional.
Não é fácil. Adiciona uma camada conceitual ao desafio já gigantesco que é colocar uma empresa de pé. Mas, o prêmio vale a pena… O resultado é uma empresa melhor. E, no médio prazo, não vence o empreendedor mais brilhante nem a ideia mais inovadora. No médio prazo sempre vence a melhor empresa.
Esperamos tê-lo ajudado! Até a próxima!
